Soy analista político y económico, presentador de TV. Psicólogo de la Universidad de Antioquia, publicista de la Universidad Pontificia Bolivariana, especialista en Estudios Políticos y Magíster en Economía Aplicada de la Universidad EAFIT. Diplomado en marketing digital del Instituto Aula CM de Madrid. He trabajado como analista político en el noticiero Consejo de Redacción de Teleantioquia y en el programa Nos Cogió la Noche de Cosmovisión. También fui, durante cuatro años, presentador del programa de televisión A Pleno Día.
Entrevistar parece fácil. Basta con un micrófono, una grabadora o una cámara para que cualquiera se crea capaz de sentarse frente a otra persona y hacerle preguntas. Hoy lo hacen a diario miles de podcasters, creadores de contenido y periodistas en formación. Sin embargo, entre una conversación cualquiera y una buena entrevista hay una distancia enorme, y lo que la cubre no es tanto el talento natural como los gajes del oficio.
Los diez principios que siguen son el resultado de años de trabajo frente al micrófono y de reflexión propia, y también de mis conversaciones con el periodista Javier Velásquez Yepes, exdirector de Caracol Radio Medellín y hoy director del programa radial Así Va Antioquia. Están ordenados en orden cronológico: lo que se hace antes de sentarse frente al entrevistado, lo que pasa durante la conversación y lo que queda después de apagar la grabadora. Por supuesto, no son reglas rígidas, sino pistas para quien quiera aprender a conversar con propósito, ya sea estudiante o profesional de comunicación social o de periodismo, podcaster o cualquier persona que aspire a ser un buen entrevistador.
1. La entrevista empieza antes de encender el micrófono. Toda buena entrevista se decide en buena parte antes de comenzar. El primer paso es elegir bien el tema: una conversación conectada con lo que está pasando capta mucho más la atención del público, y por eso el enfoque debe ser más el de un reportero que el de un académico. No se trata de agotar un asunto en abstracto, sino de explicar por qué importa hoy, qué cambia y a quién afecta. El segundo paso es prepararse, es decir, investigar al entrevistado, conocer el tema y tener claro qué se quiere obtener de la conversación. Un cuestionario puede servir como mapa, pero no como guion. Ayuda a no perderse y hay que estar dispuesto a abandonarlo cuando la conversación encuentra un camino mejor. Quien se ha preparado puede permitirse preguntar con sencillez. Quien no lo ha hecho, solo puede leer preguntas o hacer complicadas intervenciones.
2. Hay que ganarse la confianza del entrevistado. Nadie revela algo importante a quien percibe como una amenaza. Atemorizar o acorralar al entrevistado desde el comienzo solo consigue que se cierre y se defienda con lugares comunes. La confianza no implica complacencia. Se construye mostrando preparación, respeto y un interés genuino por lo que la persona tiene para contar, y sobre esa base incluso las preguntas difíciles se reciben de otra manera.
3. Una entrevista es un diálogo entre dos, no un juicio. El entrevistador no es un fiscal ni el entrevistado un acusado. Puede haber preguntas incómodas, y a veces son necesarias, pero el propósito es comprender y ayudar a que la audiencia comprenda y tenga elementos de juicio. Juicio que no le corresponde al entrevistador. Cuando la entrevista se vuelve una especie de interrogatorio, la atención pasa del contenido al enfrentamiento, y el público termina recordando la pelea y no lo que se dijo. Precisamente porque es un diálogo, funciona mejor entre dos personas. Cuando hay varios entrevistadores, cada uno llega con su propia agenda, las preguntas se cruzan y el hilo conductor se rompe, y lo mismo pasa cuando se entrevista a varias personas a la vez. La conversación uno a uno permite profundizar, mantener un rumbo y cumplir el objetivo con el que se planeó la entrevista.
4. Tenemos dos oídos y una boca porque escuchar es el doble de importante que hablar. Escuchar no es esperar el turno para hablar. Es seguir el razonamiento del otro y fijarse en sus énfasis, sus dudas y lo que evita decir. El entrevistador que está pensando en su próxima intervención mientras el otro habla se pierde justamente lo que la audiencia quería oír. Escuchar también incluye saber callar. No hay que llenar cada pausa: si el entrevistador guarda silencio unos segundos después de una respuesta, el entrevistado suele seguir hablando, y muchas veces lo más revelador llega justo en ese momento.
5. Las mejores preguntas no son las más inteligentes, sino las básicas. Existe la tentación de lucirse con preguntas largas, llenas de datos y de jerga, que demuestran cuánto sabe el entrevistador. Pero las que mejor funcionan suelen ser simples y a veces hasta ingenuas: por qué, cómo, qué significa eso, qué va a pasar ahora. Son las preguntas que se haría la gente del común, y el entrevistador está allí en su nombre. Funcionan porque el objetivo de una pregunta no es sonar bien, sino lograr que el entrevistado cuente, explique o revele algo interesante. Por eso conviene evitar las preguntas que se responden con un sí o un no, las que ya traen la respuesta incluida y las que encadenan tres o cuatro preguntas en una sola. Una pregunta vale por lo que consigue que el otro diga.
6. Tan o más importante que la pregunta es la contrapregunta. La primera pregunta abre la puerta, pero es la contrapregunta la que permite entrar. Casi todos los entrevistados llegan con respuestas preparadas, y lo valioso suele aparecer cuando el entrevistador retoma un detalle, una contradicción o una frase dicha a medias. Esto solo es posible si se ha escuchado con atención y si uno se preparó lo suficiente para notar cuándo el entrevistado dice algo nuevo o repite un libreto. Quien se aferra a su cuestionario y pasa a la siguiente pregunta sin importar lo que acaba de oír está llenando un formulario, no entrevistando.
7. El entrevistado es el protagonista, no el periodista. La audiencia sintoniza para escuchar al invitado. El entrevistador que habla más que su entrevistado, que interrumpe para contar sus propias anécdotas o que aprovecha cada respuesta para opinar, le quita el espacio a quien vino a hablar. Al buen entrevistador se le reconoce por lo que logra en la conversación, no por cuánto se hace notar en ella. La advertencia es especialmente pertinente en el mundo del podcast, donde la personalidad del anfitrión suele pesar bastante.
8. El periodista pregunta lo que quiere y el entrevistado responde lo que quiere. En una entrevista los dos tienen libertad. El entrevistador puede preguntar lo que considere pertinente, y el entrevistado puede responder, matizar o abstenerse. En ese sentido no hay malas preguntas ni malas respuestas, porque incluso una evasiva le dice algo a la audiencia. El trabajo del entrevistador no es forzar una confesión, sino crear las condiciones para que la respuesta valga la pena y dejar que el público saque sus propias conclusiones.
9. La vida íntima del entrevistado es sagrada. No se debe recurrir a la vida privada de una persona para acorralarla, presionarla o exponerla. Hacerlo puede producir un momento llamativo, pero es una falta ética que además destruye la confianza, no solo con ese entrevistado sino con todos los que vendrán después. Si la intimidad aparece en la conversación, debe ser porque el entrevistado decidió compartirla y no porque se la arrancaron o lo desnudaron a la fuerza.
10. La responsabilidad no termina al apagar la grabadora. Lo que se hace con la entrevista después de grabarla es tan importante como la conversación misma. Al editar, recortar o titular no se puede sacar una frase de su contexto ni hacerle decir al entrevistado algo que no dijo. Hoy esto pesa más que nunca, porque un fragmento de quince segundos en redes sociales puede circular mucho más que la entrevista completa y convertirse, para miles de personas, en lo único que se sabe de ella. La confianza que se ganó durante la conversación puede perderse en la sala de edición.
En el fondo, estos diez principios llegan a un principio básico: una buena entrevista es una conversación bien llevada, en la que alguien se prepara, escucha con atención, pregunta con sencillez y respeta a quien tiene enfrente, antes, durante y después. Si se cumplen, la audiencia termina sabiendo algo que antes no sabía y entrevistador y entrevistado han enseñado y aprendido algo nuevo.
En esta edición de Contrapregunta conversé con el profesor Adolfo Maya, sociólogo, magíster en ciencia política y maestro de varias generaciones de estudiantes en varias universidades de la ciudad de Medellín. La conversación partió de un texto suyo en el que se pregunta qué quiere que digan, piensen o sepan de él. Su respuesta: que ha sido un buen ser humano, un buen papá y un papá bueno, un buen hermano, amigo y colega, alguien a quien “lo habitan los llantos ligeros, las emociones listas, la solidaridad humana”. De ese mismo texto viene la premisa que guió buena parte del diálogo: ser duro con los argumentos y suave con las personas.
Le pregunté por la diferencia entre ser un buen papá y ser un papá bueno. Para Adolfo, la paternidad es un acontecimiento fundacional, una ruptura de vida que obliga a salir de uno mismo y empezar a conjugar la existencia en plural, con la suerte, los sentires y los haceres de los hijos. Ser un buen papá implica tomar una decisión por la familia y comprometerse con ella. Ser un papá bueno va más allá de la figura formal del pater familias: es una autoridad que se gana con la compañía, la ternura y el afecto. Lo resumió en una idea que se queda en la memoria. Hay muchos huérfanos de padres vivos y muchos huérfanos con casa, porque tener una casa no basta para tener un hogar. Un hogar es un lugar seguro donde cada miembro, con su individualidad y sus propios vuelos, se siente acogido.
Adolfo es papá de cuatro. Manuela y Nicolás son hijos suyos y de Tatiana, su compañera de vida, a quien dice querer hoy más que ayer. Sebastián y María Teresa son hijos de su hermano Juan Pablo, asesinado cuando los niños tenían siete y cuatro años. Sin ninguna formalidad jurídica, Adolfo asumió el relevo afectivo de esa paternidad para que sus sobrinos no vivieran la orfandad. Él mismo aclara que no lo hizo solo, porque cada uno de sus hermanos acogió a los niños a su manera. Los lazos con su cuñada también se han mantenido a lo largo de los años.
La familia Maya la formaron siete hermanos, cuatro hombres y tres mujeres, hijos de Antonio José, un minero de origen campesino nacido en Anorí, y de Miguelina, ama de casa de Guadalupe. Adolfo nació en Segovia, pasó su primera infancia en Guadalupe y luego la familia se trasladó a Medellín, a los barrios San Javier y Santa Mónica. Su padre trabajó en minas de El Bagre y Segovia y después tuvo las suyas en Anorí y Amalfi. Aunque venía del campo, tenía una mirada progresista y una consigna clara para sus hijos: no quedarse en el pueblo y estudiar. Su madre, muy activa en la vida parroquial y comunitaria, practicaba una religiosidad sin fundamentalismos, comprometida con la caridad y la solidaridad. Adolfo reconoce en ese ejemplo un “currículum oculto” que todos los hermanos fueron interiorizando. La violencia también le arrebató a otro hermano, Gonzalo, un hombre de negocios dedicado a tecnificar fincas, a quien asesinaron para no pagarle el saldo de una venta. Quizás por esas pérdidas Adolfo insiste en algo que solemos olvidar: decirles a los nuestros lo que nos despiertan. Él no tiene reparo en decirle a su hermano mayor, cada vez que lo saluda o se despide, “hermano, te amo”.
Sobre la política hizo una distinción precisa: le gusta lo político, no la política. Le interesan el análisis, la historia, la comparación, el comportamiento político y el sujeto político, pero nunca ha militado, aunque no le han faltado invitaciones. Gracias a eso tiene amigos en todos los espectros, a quienes conversa, asesora y critica sin preguntar por el color del partido. Para él, lo público no se agota en el Estado: es lo que es de todos, lo transparente, lo visible, el lugar donde podemos ser iguales. A su juicio, como sociedad tenemos un profundo déficit de buenas conversaciones, porque solemos buscar simpatías que duran un día en lugar de debates rigurosos que antepongan el interés general al particular.
Su vocación sociológica nació en los grupos juveniles de la parroquia, de la mano de sacerdotes con una lectura social del evangelio. Adolfo se define como más espiritual que religioso. Le pregunté por qué han ido desapareciendo los pregrados de sociología en Medellín, y lo atribuyó a una tendencia de nuestra época que privilegia los saberes que producen dinero sobre los que producen entendimiento. A la eterna pregunta de padres y familiares ante la elección de una profesión heterodoxa “¿y de qué vas a vivir?” responde mi invitado que muchos tienen con qué vivir, pero carecen de un porqué vivir. Hoy, ya jubilado, dice que hace más cosas que cuando tenía una vinculación de «tiempo repleto». No se considera un hombre rico, pero sí profundamente satisfecho con lo que le ha dado la docencia, y se describe como un aprendiz para toda la vida, amigo de los libros y de la escucha atenta.
Su trayectoria docente empezó hace más de cuarenta años en las facultades de comunicación social, sobre todo en la Universidad Pontificia Bolivariana, donde dice haber hecho sus grandes amistades y sus grandes amores, y donde yo mismo lo recuerdo caminando en los pasillos cuando estudiaba Publicidad. A finales de los noventa fue editor de Paz y Derechos Humanos en El Colombiano, una sección pionera en uno de los momentos más difíciles del país. Desde allí llegó al Instituto Internacional Histadrut, en Israel, para participar en unos seminarios sobre opinión pública en zonas de conflicto, y terminó pronunciando el discurso de graduación. Allá conoció de primera mano las relaciones fraternas entre palestinos e israelíes y vio cómo la guerra las rompía. Cuando estallaban las hostilidades se cerraba la pequeña puerta por la que los palestinos entraban cada día a estudiar o trabajar, y los israelíes lamentaban la ausencia de sus compañeros.
De esa experiencia sacó una de las reflexiones más hondas de la entrevista: antes de los aviones y los bombardeos hubo una ruptura de la palabra, una ruptura en la manera de percibir al otro. Las guerras parten de los relatos, de cómo construimos al otro como enemigo o como alguien que tiene los mismos derechos que reclamamos para nosotros. También le impresionó ver fusiles en los carros parqueados de una universidad. Para Adolfo, las armas nos igualan por lo bajo y sustituyen las palabras, y cargarlas aumenta la propensión a usarlas. Recordó entonces a Estanislao Zuleta: una sociedad no es mejor que otra por tener menos conflictos, sino porque sabe tener mejores conflictos. El conflicto es parte de la condición humana; la guerra no lo es, y aparece cuando no supimos tramitar nuestras diferencias.
“Sigue amando bien aquello que debes abandonar pronto”, decía Shakespeare. Adolfo explica la frase sin dramatismos, consciente de estar en el último tercio de su vida y decidido a vivir con intensidad lo que ama. Ama los libros, «porque quien lee vive no dos sino muchas veces», dice. Ama caminar con Los Trocheros, su club de caminantes, en lo que él llama una “meditación móvil” de cada domingo. Y ama la educación, que hoy ejerce a través de un colegio para jóvenes rurales del Suroeste antioqueño llamado Nueva Paideia. Todos los estudiantes estudian becados, continúan con beca en la universidad y reciben otra para regresar a sus veredas y municipios a devolver lo que recibieron. Quiere ser consciente de su presente para no lamentar mañana no haberlo vivido de manera vital y generosa. Cuando le agradecí por la conversación, me respondió con una sonrisa que apenas estábamos en el saludo. Espero que tenga razón y que pronto podamos seguir conversando.
Hay una diferencia enorme entre tener que hablar de un tema y estar realmente preparado para hablar de él. Cuando uno se enfrenta a un público que conoce profundamente aquello de lo que va a hablar, la preparación deja de ser una recomendación y se convierte en una necesidad. Se puede tener talento para comunicar, experiencia en presentaciones y hasta una buena capacidad para improvisar, pero ninguna de esas habilidades sustituye el conocimiento cuando las preguntas llegan desde personas que dominan el tema. Y hay algo más: prepararse no solo sirve para convencer a los demás, sino también para estar tranquilo y confiado frente a ellos.
Cuando conocemos aquello de lo que estamos hablando, nuestro comportamiento cambia. Respiramos diferente, miramos a los ojos, encontramos las palabras con mayor facilidad y podemos responder preguntas inesperadas sin sentir que cada una de ellas representa una amenaza. La seguridad que transmite una buena presentación no necesariamente nace de la personalidad del expositor; muchas veces es simplemente el resultado de haber hecho la tarea. Por eso, aunque parezca paradójico, cuanto más preparado está uno, menos necesita aparentar que lo está. La confianza deja de ser una actuación y se convierte en la consecuencia natural del conocimiento.
Esto me lleva a pensar en la intervención del entonces presidente de Colpensiones, Carlos René Montoya, ante la Comisión Séptima del Senado. Montoya llegó una hora tarde a una cita que, dadas las circunstancias, debió convertirse en una de las experiencias más difíciles de su corta permanencia en el cargo. Apenas llevaba dos días como presidente de Colpensiones y tenía que responder ante una comisión del Senado por su conocimiento de una entidad de enorme complejidad y responsabilidad, encargada del sistema pensional de millones de colombianos. Desde el comienzo, la situación fue difícil: llegó apresurado, la presentación no funcionaba y se mostró visiblemente nervioso mientras intentaba responder a los cuestionamientos de los senadores.
El problema no era que llevara solamente dos días en el cargo. Es perfectamente razonable que una persona no conozca todos los detalles de una organización después de un tiempo tan corto. El propio Montoya reconoció durante la sesión que administrativamente todavía estaba entendiendo Colpensiones y que sería irresponsable afirmar que conocía profundamente la entidad. El problema, entonces, no debería plantearse simplemente como una crítica a alguien que no podía conocerlo todo, sino como una pregunta mucho más importante: ¿qué tanto conocimiento debería tener una persona antes de aceptar la responsabilidad de dirigir una institución de semejante dimensión?
Porque una cosa es no conocer todos los detalles de una organización y otra muy distinta es aceptar un cargo sin tener previamente los conocimientos fundamentales que exige la responsabilidad. La preparación no significa saberlo todo. Significa entender aquello que necesariamente se debe conocer antes de tomar decisiones, identificar las áreas en las que todavía existen vacíos y contar con la capacidad profesional para hacer las preguntas correctas, interpretar las respuestas y rodearse de las personas adecuadas para completar aquello que uno todavía no domina.
En una presentación ante un público especializado, esta diferencia resulta evidente. Cuando uno conoce profundamente el tema puede incluso permitirse improvisar. Puede modificar el orden de la presentación, abandonar una diapositiva, responder una pregunta que no estaba prevista o reconocer tranquilamente que desconoce una cifra concreta. Lo que permite esa tranquilidad no es la ausencia de nervios, sino la certeza de que existe un conocimiento de fondo que sirve como soporte. En cambio, cuando ese conocimiento no existe, cualquier pregunta inesperada puede convertirse en un problema, porque no hay una estructura conceptual suficientemente sólida que permita responderla.
Eso fue, precisamente, lo que hizo particularmente difícil la intervención de Montoya. A las dificultades iniciales se sumaron problemas para explicar algunos de los asuntos que estaban siendo discutidos y, en determinado momento, reconoció incluso que no había llevado notas para apoyarse durante la presentación. Finalmente, llegó a ofrecer a una asesora para que respondiera las preguntas que requerían mayor nivel de detalle, una salida que tampoco resultó posible en las condiciones de la sesión.
Sin embargo, más allá de lo incómoda que pueda resultar una presentación de estas características, hay algo que me parece mucho más importante que la propia exposición. Una mala presentación puede ser simplemente un mal momento. Todos podemos equivocarnos, quedarnos en blanco, olvidar una cifra o enfrentarnos a una pregunta para la que no tenemos respuesta. Pero dirigir una entidad pública de este calado no es una presentación y, mucho menos, es una oportunidad para aprender desde cero aquello que se supone que debemos conocer para ejercer el cargo.
Aceptar un cargo público es aceptar una responsabilidad. Y mientras mayor sea la responsabilidad, mayor debería ser también el nivel de preparación que se exige antes de asumirla. Colpensiones no es una entidad menor ni una organización en la que las decisiones de su presidente afecten únicamente a quienes trabajan dentro de ella. Sus decisiones tienen consecuencias sobre millones de colombianos y sobre uno de los asuntos que mayor impacto tiene en la vida de las personas: la posibilidad de contar con una pensión después de una vida de trabajo.
Por eso considero que aquí aparece una dimensión que suele perderse en las discusiones políticas: la dimensión ética. Cuando a una persona le ofrecen un cargo público de gran importancia, la pregunta no debería ser solamente si quiere aceptarlo, si le conviene políticamente o si representa una oportunidad profesional. También debería preguntarse, con absoluta honestidad, si está preparada para asumirlo. Y si la respuesta es no, tener la responsabilidad y la humildad de decirlo debería ser considerado una virtud, no una muestra de incapacidad.
En ocasiones, la decisión más responsable frente a un ofrecimiento de esta naturaleza puede ser precisamente rechazarlo hasta estar preparado. En política esto puede resultar especialmente difícil, porque las oportunidades de ocupar posiciones de poder no aparecen todos los días y porque decir que no puede interpretarse como una renuncia a una posibilidad que quizá nunca vuelva a presentarse. Pero un cargo público no debería entenderse como un premio ni como una oportunidad para aprender a costa de una institución y de los ciudadanos que dependen de ella. Es, ante todo, un compromiso con quienes van a verse afectados por las decisiones que se tomen desde esa posición.
Por supuesto, nadie llega a una entidad pública sabiendo absolutamente todo. Incluso una persona con una amplia trayectoria profesional tendrá que conocer procedimientos internos, equipos, sistemas de información, procesos administrativos y particularidades que solamente se comprenden plenamente al entrar en la organización. La diferencia está en llegar con una base suficiente para entender rápidamente esos nuevos elementos y, sobre todo, con la capacidad de distinguir entre aquello que razonablemente se puede aprender durante el ejercicio del cargo y aquello que debería haberse aprendido antes de aceptarlo.
También hay una responsabilidad en quienes nombran. Si un gobierno decide que una persona debe dirigir una entidad determinada, no basta con confiar en sus capacidades generales o en su cercanía política. La selección debería partir de las necesidades reales de la institución y de las competencias que exige el cargo. Si, además, el discurso político ha prometido que las entidades serán dirigidas por personas técnicas, conocedoras e idóneas, existe una obligación adicional de coherencia entre lo que se dijo y las decisiones que finalmente se toman. En la sesión del Senado, precisamente, uno de los cuestionamientos fue que durante la campaña se había hablado de la llegada de “los técnicos a las entidades”.
No se trata, entonces, de exigir que un funcionario sea perfecto ni de pretender que conozca hasta el último detalle de la institución desde el primer día. Se trata de establecer un estándar mínimo de idoneidad para asumir responsabilidades que pueden afectar la vida de millones de personas. Una cosa es aprender las particularidades de una entidad y otra muy distinta es llegar a ella sin conocer suficientemente los asuntos esenciales sobre los cuales habrá que tomar decisiones.
La preparación tiene, además, una consecuencia que muchas veces olvidamos: da tranquilidad. Cuando una persona se ha preparado de verdad, no necesita memorizar cada palabra de una presentación ni depender completamente de las diapositivas. Puede conversar sobre el tema. Puede escuchar una pregunta, pensar unos segundos y responder. Puede admitir que algo no lo sabe sin que eso derrumbe toda su exposición. Y esa tranquilidad no se obtiene intentando parecer seguro frente al público; se obtiene construyendo previamente el conocimiento que permite sentirse seguro.
Por eso, cuando uno va a una presentación ante un público conocedor, tiene dos alternativas: prepararse muy bien o saber mucho del tema. Lo mejor, por supuesto, es que ambas condiciones coincidan. En el caso de un funcionario público, sin embargo, hay una diferencia fundamental: no basta con prepararse para la presentación. Hay que prepararse para el cargo.
Y esa es, finalmente, la reflexión que me deja este episodio. Una buena presentación no consiste en conseguir que los demás crean que sabemos, sino en tener realmente el conocimiento necesario para explicar, argumentar y responder. Del mismo modo, ocupar un cargo público no debería consistir en aparentar que se está preparado mientras se aprende sobre la marcha. Quien acepta la responsabilidad de dirigir una institución de la importancia de Colpensiones debería llegar con la preparación necesaria para estar a la altura del cargo y con la humildad suficiente para reconocer aquello que todavía necesita aprender. Porque en el sector privado una mala decisión puede costar dinero; en el sector público, una mala decisión puede costarle mucho más a quienes confiaron en que quienes gobiernan estaban preparados para hacerlo.
Análisis del lenguaje no verbal y de la expresión oral en la presentación de Carlos René Montoya ante la Comisión Séptima del Senado. Esta intervención, en la que dio cuenta de las cifras faltantes para pagar las pensiones de los colombianos, le costó finalmente el puesto al recién posesionado presidente de Colpensiones.
Ana Cristina Moreno llegó a la política casi sin darse cuenta. En 2015, mientras trabajaba en el sector privado y acompañaba la creación del entonces naciente Centro Democrático, recibió la invitación para encabezar la lista del partido a la Asamblea de Antioquia. La propuesta coincidió con un momento particularmente intenso de su vida: estaba embarazada de su primer hijo, Mateo. Después de conversarlo con su esposo, Camilo, decidió asumir el reto y terminó siendo elegida diputada para el periodo 2016-2019.
Su llegada a lo público, sin embargo, no había comenzado con la política electoral. Ana Cristina ya había trabajado en la Gobernación de Antioquia como directora de Planeación Departamental, una experiencia que le mostró el sector público como un espacio desde el cual era posible transformar la vida de las comunidades, impulsar el desarrollo y resolver problemas concretos. Esa idea del servicio, más que la política como actividad en sí misma, aparece como el hilo conductor de toda su trayectoria.
Después de su paso por la Asamblea, Ana Cristina intentó convertirse en candidata del Centro Democrático a la Alcaldía de Medellín. «La primera mujer alcalde de Medellín», dice. El proceso coincidió nuevamente con un embarazo, esta vez el de su hija Alicia. Aunque finalmente la candidatura quedó en manos de Alfredo Ramos, Ana recuerda aquella precandidatura como una experiencia enriquecedora: le permitió estudiar la ciudad, recorrer sus comunas y barrios, escuchar a distintos sectores y formular propuestas.
Su siguiente etapa fue en el Gobierno nacional. En plena pandemia, en 2020, el presidente Iván Duque la invitó a asumir la presidencia de la Agencia de Desarrollo Rural, entidad adscrita al Ministerio de Agricultura. Durante dos años recorrió el país y conoció de cerca una realidad distinta a la antioqueña. A diferencia de una entidad dedicada principalmente a formular políticas públicas, la Agencia tenía un carácter ejecutor, lo que le permitió trabajar directamente en proyectos y comunidades.
Al terminar esa etapa llegó, según ella misma cuenta, uno de los momentos más difíciles de su vida profesional. Se preguntó qué hacer después y experimentó una sensación de desubicación tanto personal como laboral. Pasó por la gerencia de Valor+, una empresa del conglomerado de la Gobernación de Antioquia, antes de encontrar un nuevo camino en el sector social. Desde hace dos años dirige Presentes (antes llamada Antioquia Presente), una organización sin ánimo de lucro con más de cuatro décadas de experiencia en la canalización de solidaridad y en el desarrollo de proyectos con comunidades y territorios.
Una vocación que viene de familia
La inclinación de Ana por el trabajo comunitario no nació con la política. En la entrevista explica que es hija de dos personas profundamente vinculadas al servicio. Su padre fue sacerdote durante 16 años y, después de abandonar el sacerdocio, se casó con su madre, una trabajadora social que también había sido monja. Ambos continuaron vinculados a diferentes formas de trabajo comunitario.
Su padre, incluso después de retirarse del sacerdocio, organizaba grupos de catequesis, entregaba mercados y creó una organización para sacerdotes retirados que habían formado una familia. Posteriormente encontró en el emprendimiento una nueva forma de sostener a su familia y creó una panadería, Comestibles Flowers, negocio en el que Ana Cristina y su hermana participaron desde pequeñas.
Su madre, por su parte, ejerció como trabajadora social en instituciones como el Hospital General de Medellín y en comisarías de familia. Moreno reconoce en ambos el origen de esa necesidad de estar al servicio de los demás. Es una característica que, según sus propias palabras, ha estado presente desde su infancia.
La política como medio, no como fin
Quizá la idea más importante de la entrevista aparece al hablar de su futuro político. Ante la pregunta de si contempla regresar a la política, Ana responde que no siente una obsesión por volver a ella, pero sí por el servicio.
Su actual trabajo en Presentes le permite continuar haciendo aquello que, según explica, le da sentido a su vida: acompañar comunidades, promover proyectos y contribuir a resolver problemas concretos. Texto pegado
Esa perspectiva permite entender por qué describe la política como “su otra vida”. No parece haber una ruptura con su trayectoria anterior, sino un cambio de escenario. Primero fue la Gobernación, luego la Asamblea, después la Agencia de Desarrollo Rural y ahora una organización dedicada a canalizar solidaridad y promover procesos de reconstrucción.
Una política que queda atrás, pero no una vocación
La conversación con Ana Cristina Moreno termina, entonces, lejos de una declaración de retiro definitivo de la vida pública. Lo que aparece es algo diferente: la política dejó de ser el escenario central de su vida, pero el servicio a la comunidad continúa siendo su principal motivación.
Desde esa perspectiva, su trayectoria puede leerse como una búsqueda permanente de la misma finalidad a través de diferentes caminos. La administración, el sector público, la política electoral, el Gobierno nacional y ahora el trabajo social son etapas distintas de una misma historia.
Ana Cristina no dice estar buscando regresar a la política. Dice algo más sencillo y, al mismo tiempo, más coherente con lo que ha sido su vida: quiere seguir sirviendo. Y mientras encuentre espacios para hacerlo, considera que está conectada con aquello que realmente la hace feliz.
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